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餐飲2018大事件總結:海底撈、西貝、喜茶透露了什么? 2018-10-18 09:31:11    瀏覽人數:52

一個行業的塔尖品牌通常引領著這個行業的發展,大牌身上發生的每一件事或許就預示著某些趨勢或先機。

  一起來看看,今年以來大牌們都發生了什么?又給我們透露出了什么信號?

  海底撈“封神”

  今年以來,餐飲行業發生更大的事莫過于“海底撈上市了”!

  自從5月17日曝出上市申請,這艘巨輪的實力便赤裸裸地接受世人的考量。

  24年來,海底撈已發展至363家餐廳,年服務客戶超過1億人。2017年,總營收為106.37億元,利潤11.94億元,翻臺率5次。當之無愧成為中國餐飲界的頭把交椅。

  十一前夕,9月26日,海底撈正式在港交所上市。

十一前夕,9月26日,海底撈正式在港交所上市

創始人張勇曾稱,海底撈的核心競爭力從來都不是服務,而是人力資源體系,是把員工凝聚到一起不斷提高顧客滿意度。

  在香港的發售會上,張勇說,從創辦海底撈至今24年,他沒有做過具體營業額的規劃,沒有做過具體店數規劃。更多關注的是,組織和KPI是否能產出優秀、符合標準的人。

  那么,這么多年,海底撈到底是如何“造人”的呢?

  張勇說,餐飲的行業特征讓它很難支撐起一個現代化的管理體系(層層管控的方式)。而且,他很難相信,這個世界上每一個人都會按照流程去做。

  所以,海底撈改變了組織架構,創造性地建立了師徒制,把管理層的利益跟他的發展結合起來,就可以減少過多的流程制度去監督,成本就可以大幅度降低。

  “只要讓員工付出的勞動量跟他的收入達到一種正比,他就會迸發出一種積極的工作態度。”張勇說。

  在招股書里,海底撈也明確指出,師徒制是其自下而上發展、實現裂變式增長的核心。而在此基礎上,海底撈形成了“連住利益,鎖住管理”的特有管理理念。

  西貝繼續“折騰”

西貝繼續“折騰”

提起西貝,你們想到的是什么?是“I?莜”,是“閉著眼睛點道道都好吃”?

  內參君首先想起來的是賈國龍的壕。“年終獎一發就是7000萬”,據說今年年底要發1.2億。果然是西北人,夠壕。

  “海底撈的組織力靠張勇的大方舍得,華為的組織力靠任正非的大方舍得,西貝也是一樣。”賈國龍說,他要通過分錢,來激活每個員工。之前引入的賽場機制也是為了通過競爭,激發組織的活力。

  賈國龍認為,組織力要持續,就要制造一種公平,多勞多得。“只要利潤和效率,不給員工發錢,短期能‘忽悠’員工,但長期來說好的組織力就是靠分錢。”

  除了分錢,賈國龍是餐飲業 善于折騰的人。從叫停全球10萬+家門店計劃,到麥香村以失敗告終,西貝做快餐的心始終躍躍欲試。西貝也一直在質疑中折騰。

  今年3月27日,西貝上海一家門店突然換裝,從“雜糧小鋪”變成“超級肉夾饃”。其創業分部經理介紹,賈國龍一直在想哪種模式能開更多的店,能走到海外與國外的產品PK。

  6月,北京北苑家園社區旁,不足100平的“XIBEIEXPRESS”低調開業。無論從選址、裝修還是產品等,都能看出其快捷、方便的內涵。逐漸滲透社區的目標也不言自明。

XIBEIEXPRESS

而且,鮮有人知道,西貝今年已經30歲了。在大多數人的印象中,西貝的品牌勢能是在近五年才開始爆發的,雖然有一定的內功實力,還得歸功于其一系列的品牌營銷手段。

  從2013年超級符號“I?莜”誕生,到2014年借勢舌尖(張爺爺手工空心掛面),到打造親嘴打折節、“家有寶貝就吃西貝”的超級話語等。甚至創餐飲之先開設了內容營銷官。

  星巴克危機

  今年,星巴克的日子并不好過。

  先是4月份遭遇了一次閉店危機,原因是美國費城一家星巴克拒絕黑人使用其衛生間而遭到抵制。星巴克關閉全美約8000家直營店半天時間,對17萬員工進行培訓。

  5月7日,“嫁女”:雀巢以71.5億美元獲得全球范圍內,在咖啡店以外銷售星巴克零售和餐飲產品的永久性權利。8月完成交易,約500名星巴克員工加入到雀巢公司。

  同樣在5月,以外賣切入市場的咖啡新秀瑞幸,起訴星巴克涉嫌“壟斷”,說星巴克與物業簽訂排他性條款,還要求供應商進行“二選一”。

  6月26日,在星巴克“服役”了近40年的創始人舒爾茨,辭去星巴克執行主席和董事會成員的職務,只保留了名譽主席的頭銜。

  7月,星巴克交出9年來的 差“成績單”,第13財年Q3財報顯示,全球同店銷售額同比增長僅1%,在中國市場的同店銷售額下降了2%。

  8月,星巴克牽手阿里巴巴集團。48天后,星巴克外送終于上線,由餓了么配送。

星巴克牽手阿里巴巴集團

近來,星巴克先是宣布有史以來更大規模的關店計劃!根據計劃,星巴克將在2019年關閉150家門店。

  緊接著又宣布從高層開始裁員,被裁員的員工,更高級別的是星巴克的CFO。

  進入中國20年,星巴克可能從未面臨過如此處境。

  它的對手不僅僅是傳統的餐廳巨頭麥肯,更是半年布局600多家店,成大陸第二大咖啡品牌的瑞幸;還有用“咖啡找人”模式,一天開52萬家“門店”的連咖啡;甚至新式茶飲品牌喜茶、奈雪也來分流,還有零售巨頭可口可樂也要分一杯羹。

  從上線外送就能看出,星巴克急了。而星巴克這種處境,正顯示出中國咖啡市場的巨大前景,同時咖啡外賣市場也正式迎來“三國殺”,未來格局如何拭目以待。

  陷入“漩渦”的呷哺

  4月,呷哺呷哺在武漢新開一家千平大店,延續了近20年的橙黃色不見了,整體的裝修可謂古風十足,完全符合賀光啟的“新中式禪風”。

  這就是呷哺的轉型之作。

  5月,呷哺旗下定位中高端,以“火鍋+茶飲”的模式走紅的湊湊,被爆2017年虧損2490萬元。年報顯示,2017年湊湊餐廳對呷哺總收入貢獻僅占3.2%。

  9月,呷哺遭遇食品安全危機,有市民投訴在火鍋里吃出死老鼠。

  同月,呷哺公布了年中報,今年上半年,呷哺總收入為21.29億元人民幣(去年同期為15.76億元),同比增長35.1%(2017年上半年同比增長24.8%)。

  雖然諸事不順,但如果用業績來說話,呷哺還是叱咤火鍋界的“老大哥”。

  “由快變慢”的轉型不僅為其拉升了客單價,也為將來下午茶和晚間時段預留環境,未來或進一步提升坪效和利潤率。

  旗下湊湊今年上半年營收達到1.9億元,相比去年增加497.3%。湊湊成熟期的單店營收約為呷哺門店的5~8倍,如果完成120家的開店,就相當于再造了目前的呷哺體量。

  現在,湊湊被商業地產看重,正在迅速擴店(上半年新開7間,至今36家)。所以,未來湊湊的業績可期。

  喜茶“蛻變”

  很多人還認為新茶飲在玩噱頭,其實新茶飲已經用兩年時間,完成了餐飲行業5年的蛻變,而且正在超車,喜茶就是典型代表。

  起源于2012年的喜茶,作為新茶飲運動的開創者,始終引領著這個行業的走向。

  首先,它顛覆傳統奶茶業,倒逼供應鏈“定制研發”。傳統奶茶 常用的是供應方提供配方,加盟門店負責銷售;喜茶反向操作:洞察消費者需求,自主研發新產品。

  其 產品——芝士茶,風靡全行業,也掀起了“新茶飲”的熱潮。當入局者越來越多,喜茶在研發上發力,出了水果茶、季節限定系列等,帶動行業創新。

  當很多人認定“喜茶很善于做營銷”,事實上他們并沒有營銷部,而是在運營上死磕。

  善于抓住消費需求的喜茶,敏銳地捕捉到90后、95后個性審美,開始用第三空間進行文化輸出。

  比如深圳福田的LAB店,以“禪”為中心,營造一種“慢下來喝茶”的寧靜空間;比如“白日夢計劃”系列門店,讓年輕人頻頻發朋友圈;還有熱麥店、PINK店等,都受到粉絲熱捧。

喜茶

近來,喜茶在成都又開出 高規格的“黑金實驗室店”,打造新茶飲界的“烘焙工坊”,或許這又將掀起茶飲新一波潮流。

  眉州東坡騰飛

  早在2001年,當眉州東坡連續開出幾家大店后,一些矛盾凸顯出來。顧客越來越多,后廚出餐效率始終跟不上。

  對廚師的高度依賴性,產生了許多不可控的風險。一旦有核心廚師出走,一個門店的運轉就會陷入癱瘓。

  這種局面如何破?眉州東坡董事長王剛有了“大飯店、小廚師”的想法,在北京東南四環外的西直河建了占地十幾畝的中央廚房,統一采購、加工和配送。

  2008年,隨著店面越開越多,原來建造的中央廚房已經不能夠滿足需求。眉州東坡開始籌建食品公司。

  與大多數人認為“供應鏈就是建立一個集中采購、節省成本的渠道”的認知不同,王剛覺得,中國的餐飲一定會朝著標準化、產業化、國際化的方向發展,而這需要更新的科技去完成。

  就拿招牌香腸說起,從制定口味工藝到研發成功,前后五年,耗資達2億元。現在,一款新品從研發到批量生產,3-5個月就可以完成。

  在整個供應鏈成熟之后,眉州東坡開始了餐飲零售化的探索,如今15%的營業額由餐飲“新零售”貢獻,年銷售額達到3個億。

  王剛對一句話深以為然:“餐飲企業不僅是科技企業,更是高科技企業。”

  美團變身超級獨角獸

  6月25日,港交所網站上掛出了美團點評遞交的招股書。

  9月20日,美團點評正式登錄港交所上市。

  8歲的美團早已經不是很多人印象中的“團購網站”,而成長為一個互聯網超級獨角獸。定位生活服務電子商務平臺,提供餐飲外賣、到店、酒店及旅游,以及新業務。

  它的成長速度驚人:營業收入2015年至2017年分別實現40億元、130億元、339億元,同比分別增長223.2%、161.2%,三年收入增長超過七倍。

  根據艾瑞報告,按交易筆數計,它已經成為全球更大的即時餐飲外賣服務提供商。

王興

創始人王興也迎來他人生的高光時刻。創業15載,經歷了從校內網到飯否的遺憾,外界評論王興“屢戰屢敗,屢敗屢戰”。

  是什么讓他接二連三站上創業風口?他身上有哪些閃閃發光的特質,指引著美團一路發展壯大?

  內參君發現,他很偏執,外界評價他是產品的“偏執狂”。在他眼中,“企業家精神是瘋子一般對機會的追求”。

  他對創業公司的建議是——不要停,“很多問題當你長大十倍、百倍后,自然而然會消失”。而且他也有超出常人的耐心,他說“成功的路上并不擁擠,因為能堅持的人真的不多”。

  與此同時,要把自己變成一臺深度學習的機器。一旦機會來了,就要勇于投入,而不是縮手縮腳。

  (來源:餐飲老板內參/王艷艷)

 

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